（家電代理商的七種出路）

　　上游家電制造廠商競爭的加劇，導(dǎo)致家電利潤越攤載薄，各個(gè)家電廠商都在不遺余力的減少銷售的中間流通環(huán)節(jié)，推行渠道的扁平化運(yùn)動(dòng)，期望能夠通過減少流通費(fèi)用來提高企業(yè)的利潤，就連在家電業(yè)一向特立獨(dú)行的格力電器，也在2006年8月19日，宣布增加其在廣州，深圳的區(qū)域股份銷售公司的股份，由參股轉(zhuǎn)為全面控股，這標(biāo)志著格力放棄了自己1997年首創(chuàng)的并且引以為豪的與區(qū)域家電代理商共建銷售公司的銷售模式，全面進(jìn)入渠道扁平化改革。

　　可以說，從外部條件來看，渠道的扁平化和家電連鎖巨鱷在渠道中的作用的日益顯赫已是一個(gè)不爭的事實(shí)，并將繼續(xù)下去，成為一個(gè)趨勢。在這一趨勢下，將會(huì)有越來越多的家電代理商被歷史所淘汰。但是，這并不意味著家電代理商這個(gè)群體將會(huì)退出歷史舞臺(tái)，作為一個(gè)整體，家電代理商肯定還有其存在的價(jià)值的，他們更了解當(dāng)?shù)厥袌觯莆沼幸欢ǖ那赖鹊榷际亲鳛檎w的家電代理商得以能夠存在的理由。不過，家電代理商要想存活下來，就必須自身做出一定的調(diào)整，以便能夠適應(yīng)渠道扁平化和家電連鎖巨鱷的崛起的壓力。

　　1、由綜合家電代理商向?qū)I(yè)化家電代理商發(fā)展，做專做強(qiáng)

　　現(xiàn)在的決大多數(shù)的代理商，往往是代理著跨數(shù)個(gè)行業(yè)的N個(gè)家電品牌，我所認(rèn)識(shí)的某一代理商，代理的品牌從彩電、冰箱到洗衣機(jī)、音響、電風(fēng)扇、空調(diào)器、除濕機(jī)設(shè)備、加濕器設(shè)備等等，幾乎涉及了所有的家電行業(yè)，這樣看起來很強(qiáng)大，很有實(shí)力，但真正細(xì)化到某一具體行業(yè)，其規(guī)模也極其有限，由此，到具體的家電制造商那，影響力也極其有限，這樣，不但降低不了進(jìn)貨成本，更主要的是，在家電制造商那的渠道價(jià)值鏈體系的地位低微，缺少了家電制造商的政策支持和成本優(yōu)勢的代理商，在市場中焉能有競爭力。

　　由此，作為一家有作為的家電代理商，要想在市場中存活下去，就必須改變原有的代理模式，有多到專，集中在某一具體行業(yè)，要利用好自己有限的資金，集中代理其中的某一家或幾家品牌，提高自己上游制造商中渠道價(jià)值鏈體系中的作用，博取更多的話語權(quán)，做上游制造商的代理商大戶。筆者所接觸到的江蘇某一家電代理商，因?yàn)樵谶^去的兩年內(nèi)，專注于音響品牌的代理，由于其旗下代理的品牌定位都比較明確，一定程度上形成專一行業(yè)內(nèi)的錯(cuò)位經(jīng)營，由于精力及資金都比較集中，其所代理的品牌在當(dāng)?shù)氐匿N量很快就上去了，并迅速在音響制造及代理業(yè)內(nèi)形成了較高的知名度，并成為所代理品牌在全國范圍內(nèi)所重點(diǎn)支持和倚靠的代理商之一。

　　2、突出自己的物流功能，做大型家電制造商的“第三方物流”提供者

　　上游的渠道扁平化改革，并不意味著制造商會(huì)承擔(dān)全部的流通職能，事實(shí)上，上游制造商的渠道扁平化運(yùn)動(dòng)，是要以耗費(fèi)大量的財(cái)力、物力、人力為前提的，作為制造商，不會(huì)也不可能擁有那么大的財(cái)力、物力、人力來完全進(jìn)入他們并不熟悉的流通領(lǐng)域，這對他們來說，顯得很得不償失。絕大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派駐終端銷售人員，在壓縮國代、省代的同時(shí)，全力扶持區(qū)域家電代理商，特別強(qiáng)調(diào)區(qū)域家電代理商能夠在物流方面給予制造商的渠道扁平化運(yùn)動(dòng)以大力支持。

　　一般能夠推行渠道扁平化的都是比較強(qiáng)勢的制造企業(yè)，如果想繼續(xù)成為這一類企業(yè)的家電代理商，就必須不可避免的要在加強(qiáng)物流方面的建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)的送貨能力，同時(shí)還必須具有一定的現(xiàn)金流。在商流納入制造商體系中以后，全力發(fā)展自己的物流潛力。雖然單品的利潤率可能要比以前有所下降，但這種方式，代理商自己的營銷費(fèi)用在直線降低的同時(shí)，代理商處的走貨卻可以直線上升，再加上廠家的年終返利，綜合起來，利潤水平應(yīng)該不會(huì)太低。

　　3、營銷重心下放，著重開發(fā)、掌握二三線終端市場

　　目前，幾乎所有家電廠商的渠道扁平化運(yùn)動(dòng)針對的都是各個(gè)省會(huì)及市場，以及其它發(fā)達(dá)的中等城市市場，我們簡稱為“一線市場”，其它市場我們簡稱為二三線市場。而在一線市場，上游制造商將渠道扁平化以后，其市場將逐步由代理商轉(zhuǎn)交給國美等全國性和地區(qū)性的家電連鎖商，家電代理商將逐步從這些市場中淡出。其實(shí)原因很簡單，主要就是這些家電連鎖大鱷本身就是一個(gè)龐大的終端。

　　家電代理商要想獲得發(fā)展，還有一個(gè)辦法就是自己（或自己的忠實(shí)的分銷商）要擁有一披忠實(shí)的終端客戶。終端為王，誰能夠擁有終端，誰就可以在與對手的談判之中立于不敗之地。鑒于目前一線市場已經(jīng)被連鎖商所占領(lǐng)的狀態(tài)，對于代理商而言，只能是對自己的經(jīng)營中心轉(zhuǎn)移到二、三線市場等大連鎖商未曾涉及的地方，并需在連鎖商圈地之前，通過加強(qiáng)返利力度，經(jīng)常性的促銷和感情上的投資等等手段加強(qiáng)對市場的開發(fā)，并加強(qiáng)持續(xù)維持這些客戶的顧客忠誠度，將這些市場牢牢的掌控在自己的手中，就可以保證自己不會(huì)在制造商的以后的渠道改革中遭淘汰。

　　4、將自己改造成為家電終端商

　　在現(xiàn)代的渠道概念中，終端商特別是強(qiáng)勢終端商的地位是不言而喻的。家電代理商在自己的地位受到威脅以后，也可以通過自己也成為終端來促使自己成功轉(zhuǎn)型。代理商轉(zhuǎn)為終端商的例子也比比皆是。如現(xiàn)在的家電連鎖巨頭蘇寧電器連鎖就是一家地方代理商，而后通過轉(zhuǎn)型，直接觸底終端，一舉成為國內(nèi)大型家電連鎖商的代表。

　　從理論上說，從家電代理商轉(zhuǎn)型為終端商后，還是具有很大的優(yōu)勢的。首先有進(jìn)貨價(jià)格上的優(yōu)勢。家電代理商轉(zhuǎn)為終端商后，其進(jìn)貨可以直接從制造商那提取，相比別的終端商，進(jìn)價(jià)上優(yōu)勢明顯。其次就是經(jīng)驗(yàn)上的，家電代理商轉(zhuǎn)型之前大都在某一行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)摸爬滾打多年，具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。再次就是人際關(guān)系優(yōu)勢，從事家電代理商角色多年，無論是與制造商，還是與當(dāng)?shù)仄渌译姶砩蹋蛘咂渌娜嗣}方面，都有一定的積累。憑借家電代理商的這三大優(yōu)勢，在終端大戰(zhàn)中，就可以保證自己在終端商的路上越走越順利。

　　5、代理二三線品牌

　　我們都清楚，能夠推行渠道扁平化的，都是些比較大的制造商，作為中小型企業(yè)，它并沒有足夠的財(cái)力、物力、人力來保障他推行這一策略，與此同時(shí)，由于家電連鎖大鱷有限，各個(gè)家電連鎖大鱷的空間也有限，因此，能夠進(jìn)入家電連鎖大鱷的企業(yè)，要么就是有勢力的制造商，要么就是有錢的制造商，對于既沒有勢又沒有錢的中小企業(yè)來說，其市場工作的展開，恐怕相當(dāng)一部分還得依賴于代理商。

　　因此，作為代理商來說，尋找合適的中小企業(yè)品牌來代理，也是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇。雖然，從量上貨量不如經(jīng)銷大企業(yè)品牌來得多，但中小企業(yè)品牌的利潤空間也比大品牌要大好幾倍，而且，更容易從制造商那拿到政策。如果選擇的好的話，其收益并不會(huì)比經(jīng)銷大品牌差。

　　事實(shí)上，業(yè)內(nèi)很多的代理商都是通過代理二三線品牌，并通過其代理的品牌的不斷成長而不斷發(fā)展壯大的，也就是說，他們所挖掘的第一桶金偏偏是來自這些不大起眼的小品牌，而不是我們耳熟能詳?shù)拇笃放啤?/p>

　　但是，由于中小企業(yè)品牌魚龍混雜，而且中小企業(yè)品牌的失敗率也非常高，想尋找到一個(gè)真正具有成長空間的中小企業(yè)品牌，難度也很大。因而這也是一個(gè)相對高風(fēng)險(xiǎn)的策略。這就要求我們代理商在選擇中小品牌之前，要對欲代理的品牌做一段時(shí)間的市場跟蹤，要加強(qiáng)對中小品牌制造商的美譽(yù)度、信用等進(jìn)行核實(shí)調(diào)查，以確保代理商要代理的品牌是真正有信用、有保障、有發(fā)展的品牌。

　　6、買斷競爭

　　對于非常有實(shí)力的代理商，則可以通過買斷的方式，來擁有制造商在某一區(qū)域內(nèi)的品牌。至于買斷，主要是通過買斷上游制造品牌的某一特定區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)，成為其區(qū)域或全國總經(jīng)銷。通過這個(gè)排他性的方式，來擺脫其它競爭對手與自己的競爭。比如說，在2003年中的時(shí)候，江蘇南通天舒、南京秀琳、無錫品牌等家電代理商就曾經(jīng)聯(lián)合以1160萬元買斷“創(chuàng)爾特視窗”品牌熱水器江蘇的經(jīng)銷權(quán)。相對來說，買斷的品牌不應(yīng)該是那種太成熟的品牌，而應(yīng)該是用發(fā)展?jié)摿Φ钠放疲駝t的話，對代理商而言，就具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　7、自創(chuàng)品牌競爭

　　傳統(tǒng)意義上的代理商都是代理的是制造商的品牌。但別人的品牌終究是別人的品牌，對于代理商而言，具有非常大的不確定性。上游制造商一旦強(qiáng)大后，很有可能交中間代理商一腳步踢開。同時(shí)，現(xiàn)在的代理商的利潤也是非常微薄。為了防范制造商與代理商之間的風(fēng)險(xiǎn)，也為了賺取更多的品牌利潤，頗有實(shí)力的代理商越來越選擇了自創(chuàng)品牌這種競爭方式。通過委托上游制造商生產(chǎn)某一電器后貼上自己的品牌，依靠自己在流通領(lǐng)域的豐富的經(jīng)驗(yàn)和人脈關(guān)系、渠道等資源，在賺取產(chǎn)品差價(jià)的同時(shí)，獲取更豐厚的品牌利潤。現(xiàn)在的易美手機(jī)品牌就是上海易美公司借助南京熊貓OEM生產(chǎn)，由易美自己統(tǒng)購包銷的一個(gè)品牌，應(yīng)該說確實(shí)是個(gè)代理商逆向自創(chuàng)品牌的生動(dòng)體現(xiàn)。

　　一般說來，代理商通過自創(chuàng)品牌逆向進(jìn)入的制造行業(yè)只適用于現(xiàn)有品牌集中度不高，行業(yè)競爭不是很激烈的行業(yè)。現(xiàn)在小家電，如加濕器、除濕器、音響、熱水器等行業(yè)的市場集中度都不高，據(jù)國內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)的市場調(diào)查結(jié)果顯示，上述行業(yè)的R4（排行業(yè)前四位的品牌的市場占有率）都小于50%，在這些行業(yè)，都具備了代理商由下而上自創(chuàng)品牌的前提條件。

　　總之，面對來自上游制造商和下游終端商的雙層的壓力，大多數(shù)代理商的日子將會(huì)一天比一天難過。這就要求我們代理商能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況，對自己的代理商角色予以重新定位，以便能夠更好的適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。